Гостем программы «Специальный гость с Тиной Канделаки» 27 января стал генеральный директор ПАО «КАМАЗ» Сергей Когогин. В эфире RTVI он рассказал о компании и ее будущем, об импортозамещении, о том, как «КАМАЗ» решает проблему нехватки кадров и комплектующих деталей в условиях пандемии коронавируса, а также затронул тему автомобилей-беспилотников и летающего транспорта.
Как вы считаете, как большая политика влияет на спорт, как она влияет на гонки?
В этом году это повлияло, не на нашем примере, а на примере команды «МАЗ». Было очень жаль, что спортсмены годы готовились, готовили технику, сами тренировались и не попали на эту гонку чисто по политическим вопросам.
Но если брать сам этот вид спорта, дисциплина именно ралли-рейдов, это настолько тяжелый вид спорта, где влияние политики на сегодня минимально. Во-первых, это коммерческая гонка, организаторы берут, не спортсменам платят, а с команд берут деньги за право участия. И представьте, когда ты проходишь 5 тыс. км за две недели, наверное, это непростой процесс. По моей оценке, там около 3 тыс. человек участвует всего, с персоналом, со спортсменами, assistance, это очень непростое дело. С моей точки зрения, поскольку это имеет очень серьезную коммерческую часть, все-таки здесь уже воздействие политики минимально.
Насколько вы зависите от производителей чипов? И можете ли объяснить, как этот процесс строится?
Это трудно объяснить, просто ряд событий в 2020 году техногенного характера [пожары на заводах чипов, в Техасе погодные условия] привели к тому, что в мире сложилось так, что появился дефицит чипов. Я думаю, в этом году точно нет, но в следующем году эту проблему решит наша планета, потому что мощности развиваются, просто это невозможно сделать одномоментно. Как на нас это сказывается… если брать автомобиль третьего поколения, то там порядка шести бортовых управляющих систем или процессоров стоит, а на новом — 57. Вот вам и ответ.
То есть автомобили не поедут, если их не будет…
Без электроники машину произвести невозможно.
Вы постоянно на связи с руководством страны, на связи с главами крупных компаний. Явно, что вопрос импортозамещения не перестает обсуждаться наверху, я правильно понимаю?
Эта тема будоражит умы всех, и правительство принимает программы.
Как вы думаете, какие меры нужны для того, чтобы заменить импортные решения? Что надо сделать, чтобы импортные решения заменились?
Совсем невозможно. <…> Наша страна встроена в глобальную систему, так же как «КАМАЗ» встроен в мировой автопром. С нашей точки зрения, мы очень много за десять лет сделали по локализации компонентной базы у нас. В любом случае, все делать невозможно. Вот те же чипы, основной производитель — Тайвань.
Но индусы же пытаются локализовать. Вы знаете эту историю, как они 10 млрд предложили, если чипы локализуются в Индии?
Я знаю эту историю, но это процесс очень непростой и очень длинный. По-прежнему основные страны — это Тайвань, все остальное делает Китай, делают США, но это уже не те объемы. Просто изменились условия.
И что сейчас, я считаю, будет более быстрым путем двигать импортозамещение, локализацию на локальных рынках? Есть два очень серьезных фактора. Первый фактор — это резко возросшие затраты на логистику. Если раньше логистика в доле изделия составляла совсем немного, можно было участвовать в глобальном распределении труда, то сейчас это становится дорого. Доставка контейнера из Китая к нам в пять раз выросла за период пандемии. Вот создаются условия, когда лучше делать у себя, это экономически обосновано. Второй, конечно, это уже и политическая составляющая, когда COVID-19, политическая нестабильность подталкивают нас подтягивать производство все ближе и ближе.
Вы имеете в виду санкции, когда говорите про политическую нестабильность?
Даже, наверное, не санкции, а отсутствие предсказуемости. То есть о санкциях можно по-разному говорить, но в нашей стране плюсов, наверное, больше, чем минусов даже, от санкций.
Но, с другой стороны, каждая компания вынуждена рассматривать сценарий попадания под санкции. Вы такой сценарий для себя составляли? И что произойдет в этом случае с теми же чипами? Их закупки иссякнут, или все равно, несмотря на санкции, есть способ, как их обойти?
Если брать риски попадания под санкции, здесь часто логика отсутствует, больше эмоции со стороны западных партнеров. Но когда у нас это возникло, мы еще в 2014 году сделали все, чтобы «КАМАЗ» не находился в «красной зоне». Были отработаны меры, что мы должны сделать, как. Задача была уменьшить долю «Ростеха» — мы уменьшили. Задача была отказаться от производства военной техники — мы это предприятие вывели за пределы «КАМАЗа» вообще, перестали производить чисто военную технику. То есть все шаги были предприняты, и мы были уверены, что у нас признаков попадания в SDN List нет. <…> Если ты делаешь правильные шаги, то, наверное, все это и происходит правильно. Вопрос по времени, нужно делать до того, как это случится.
Возникли ли паузы, проблемы с самыми простыми поставками комплектующих в силу всех этих происшествий [очередная волна локдаунов, закрытие границ, закрытие границ с тем же Китаем, проблемы на белорусско-литовской границе]? Понятны ли масштабы этих проблем в цифрах? Как вы их предугадываете? Вы же не знали, что будет «омикрон», например.
Нет, не знали, конечно. Как их предугадываешь… Это опыт работы и команда. Очень по-разному было в период всех этих двух лет пандемийных, по-разному возникало. Китай границу закрывал из-за пандемии в той же Манчжурии, для нас это был основной переход. Какие-то политические события, на западной границе останавливали…
Что сейчас ясно? Сейчас стало ясно, что та вот наша система поставок точно вовремя, ну я бы не сказал, что совсем не работает, работает плохо. Все, что в этом случае делаешь, — это мы подошли с пониманием к тому, что стали увеличивать запасы. Если движение товара из Китая в Россию выросло в два раза, то очевидно, наверное, мы должны понимать, что в этой цепочке должно быть больше товара. Мы предприняли такие шаги, это нам по финансовым показателям совсем не нравится, но в то же время это позволяет работать спокойно. Ведь мы, собственно, не стояли за время «омикрона» вообще…
Каких комплектующих вы испытываете наибольший дефицит, если происходят какие-то проблемы?
Вы знаете, ведь может быть совсем мелочь какая-нибудь. <…> Условно говоря, если мы производим коробки перемены передач, вот она локализована в России на 80%, но синхронизаторы, массовый элемент, поступает из Германии. Они делают их там десятками миллионов в год на одном и том же оборудовании на севере Германии. Кстати, наводнение там случилось, были остановлены поставки, они до лета прошлого года проводили восстановление завода, и такие вещи случаются. Первое мы отрегулировали запасами, второе, наверное… У меня есть одна особенность, я давно работаю на одном месте, и у меня есть личный контакт практически со всеми крупными компаниями, поставщиками на «КАМАЗ».
Свои личные отношения?
Личные отношения. Я всегда могу набрать человека и поговорить.
Есть ли понимание, сколько вообще за пандемию потеряли в деньгах?
Мы ничего не потеряли, мы приобрели. <…> Наши финансовые показатели за два пандемийных года отличаются стабильностью и стабильным ростом.
То есть никакие проблемы, связанные с тем, что люди заболевают, проблемы на границах вас не коснулись?
В первый год я могу привести такой пример, который очень живой. На производстве, на заводах в Набережных Челнах работает 24 тыс. человек. У нас доходил уровень заболевания, 1,3-1,5 тыс. человек уходили на больничный, и такое же количество людей были заняты на работах, связанных с профилактикой, мы теряли больше трех тысяч человек в производственном процессе. Да, это сложно, но это перекрывалось тем, что коллектив понимал, что происходит, и мы говорили с рабочими о том, что нужно работать по продленной рабочей неделе, где-то захватывали выходные.
Помните, указ был подписан о введении локдауна? Простой семь дней нам был очень нежелателен, было дорого, мы сосчитали, вот с числа X указ по такой-то день — отлично. Собрали своих директоров заводов, обратились к ним, что поговорите с коллективом, давайте субботу-воскресенье отработаем, а в понедельник идем на локдаун. Вы знаете, все пришли на работу, мы не потеряли два дня, и из нормативно установленного срока вместо пяти рабочих дней были потери только трех.
Вы говорили, что ваша продукция за 2021 год подорожала на 9%. А насколько возросли цены для конкретных покупателей? Это же взаимосвязано.
Там, где «КАМАЗ» имеет прямые контракты, в среднем на 9-10% цены и выросли. Там, где работают дилеры с розницей, там по-разному, это зависит от дефицита. Мы регулируем в основном тем, что устанавливаем правила взаимоотношений с дилерами. Значительная часть все-таки ведется работы напрямую, и на «КАМАЗе» сейчас очень трудно говорить о цене единицы продукции, потому что мы выпускаем три поколения: дешевые машины — это К3, средний ценовой сегмент, ближе к премиальному, это К4, это в основном на узлах Mercedes происходит, и К5 — это уже чисто наша разработка, это, конечно, премиальный сегмент. Поэтому если сравнивать две машины, то разница может быть, по классу близкие, но цена в два раза дороже.
Как так произошло, что для россиян сегодня новый автомобиль стал недостижимой роскошью? Вы можете это объяснить? И как вы думаете, кто виноват в росте цен?
Я считаю, что все связано, в основном, с тем, что появился дефицит определенных компонентов, те же чипы, о которых мы говорим, цена на них резко выросла, соответственно, все это легло на поставщиков. Ну и потом, это инфляционные процессы, за период борьбы с пандемией очень много было не только у нас, а вообще в мире, у нас это в меньшей степени, на борьбу выброшено огромное количество необеспеченных денег, и, конечно, запустились инфляционные процессы.
А можно было принять какие-то решения, чтобы этого избежать? Например, ликвидировать автодилеров, ввести прямые продажи производителя.
Вот сложились традиционные каналы поставок, их менять в условиях пандемии было практически невозможно. Ну, в основном, те заканчивают этот период с хорошим эффектом, более стабильно, как любой кризис — бо́льшие возможности, те, кто умеют быстро перестраиваться, реагировать. Вот те команды, которые отличаются эффективностью в части быстрого принятия решений, вот с ними это и происходит.
С одной стороны, есть инфляция, как во всем мире. А с другой стороны, дешевеет рубль на фоне всех политических рисков. Насколько «КАМАЗ» при всей этой ситуации по-прежнему остается конкурентоспособным на всем мировом рынке? Как Вы считаете, есть ли у вас преимущество перед китайскими, европейскими и американскими тягачами?
Американские тягачи давайте отбросим, это вообще не из нашей истории, они далеко, у нас разные требования к автомобилям. А то, что касается европейцев, китайцев и нас… Мы создавали новый автомобиль для того, чтобы прийти в премиум-сегмент. Вот когда шла оценка рынка России, есть такое понятие B7, это «большая семерка», это европейские производители: Mercedes, Volvo, Scania, MAN. Сейчас, поскольку мы владеем 50% в компании «ДАЙМЛЕР КАМАЗ РУС» и я смотрю отчетность, как работает премиум-сегмент, то теперь у европейцев в исследованиях нашего рынка, в отчетности стоит B8. Если пять лет назад нас в премиум-сегменте не было, то мы сегодня самые крупные игроки на российском рынке. То есть мы забрали большую долю премиум-сегмента, а если нас сложить с нашим СП «Даймлер», то это почти половина рынка. Вот ответ: мы представлены в премиум-сегменте, и сегодня, учитывая, что все, что касается поколения К5 де-факто уже сегодня законтрактовано на весь год, наверное, мы смогли дать потребителю те характеристики, которых он ждал.
А на какие рынки вы еще хотели бы выйти?
Это машина премиум-сегмента, она сильно отличается от тех продаж, которые мы вели обычно. Здесь нужно готовить рынок. Первая из наших задач — удовлетворять потребность российского рынка, мы еще далеки от насыщения, реализации наших амбиций. Второе, куда мы пошли, наш традиционный рынок — это Казахстан. Мы подготовили сервисную сеть к обслуживанию этих машин, начали продажи в прошлом году. Знаете, очень хорошо пошло, реакция у потребителей прекрасная. Есть первые продажи в Узбекистане, в Туркменистан тоже были поставки. По странам СНГ мы уже все охватываем.
Особое место, наверное, отводится Беларуси. Машина хорошо зарекомендовала себя на международных перевозках, и они стали первыми покупателями этих машин в общем-то, туда ежегодно, ежемесячно отгружаются машины, парк растет. Дальше наши взгляды направлены на регион MENA, это Ближний Восток, туда уже отправлены первые автомобили для тестовых заездов, они у потребителей, они смотрят…
А Латинская Америка, например?
Латинская Америка по логистике сегодня очень дорого <…> Мы туда отправляем машины К3, но К5 пока мы не смотрим.
Африка? Им дорого?
Для них эта машина дороговата, там больше все-таки секонд-хенд идет в ход. Будем смотреть на страны Азии, наш традиционный Вьетнам, тема для нас интересная — это Филиппины… Здесь тоже, Вы понимаете, логистика, до Дальнего Востока довезти машину, потом отправить куда-то — это огромные деньги.
Вы говорите о планах роста, у вас все запланировано, как понимаю, при этом отсутствие персонала может очень сильно эти планы тормозить. Скажите, пожалуйста, как Вы с этим справляетесь? Какой у Вас план по восполнению этого персонала?
Давайте начнем так, что проблема действительно есть, и это не на «КАМАЗе», наверное, я просто об этом первый сказал открыто. Так же не бывает, чтобы одномоментно в течение одного года в стране все стали ощущать дефицит рабочей силы при первых же ростках экономического роста, наверное, есть какие-то корневые причины. Почему у нас это остро стоит в Набережных Челнах? Много лет назад, когда я начал работать, в компании работало 70 тыс. человек, это была излишняя численность, мы различные способы изобретали, чтобы синхронизировать оптимизацию персонала на «КАМАЗе» и создание рабочих мест за пределами «КАМАЗа».
Есть известный проект, индустриальный парк «Мастер», там сегодня работают 11 тыс. человек, в прошлом году они, по-моему, на 150 млрд продукции сделали, они уже по объему приближаются к выпуску «КАМАЗов» именно на челнецкой площадке. Все это создано на площадях, которые «КАМАЗу» стали не нужны, мы оптимизировали площади, создавали рабочие места, и плавный переток туда был.
Что сейчас случилось для «КАМАЗа»? У нас производится премиум-сегмент и лоукост, у нас есть старые производства, где низкий уровень автоматизации, старое оборудование, и есть новые производства, где высокий уровень автоматизации…
И меньше человеческий фактор.
Да, роботизации очень высокая степень. И мы вынуждены держать два направления. То есть для города мы перестали быть донором персонала, потому что мы сегодня не можем позволить себе продолжать оптимизацию численности в угоду эффективности. Но за тот период, что мы говорили об этом, это речь шла о сегодняшнем дне и, самое главное, о завтрашнем, меня очень много там раздражало, что в городе происходит, например, отток талантливой молодежи, 80% с лишним окончивших школу уезжает учиться в вузы в Санкт-Петербург, в Москву в основном, часть в Казань, практически никто не возвращается. Мы понимаем, что у нас интеллектуальный потенциал начинает падать, и в то же время мы наращиваем свои научные исследования, разработки.
Вот с этим невозможно мириться, мы просим поменять это: республиканские, федеральные власти, развивайте университет, мы готовы в этом участвовать, повысим давайте численность, эффективность колледжей, создадим в школах инженерные классы, чтобы детей, школьников уже переориентировать на техническое направление. Это работает, но в основном я, конечно, решение проблем персонала вижу только в росте производительности труда. После того, как мы об этом говорили, в компании были рассмотрены программы роботизации, мы определили, что независимо ни от чего мы снимаем верхнюю планку эффективности внедрения роботов. То есть если раньше мы ориентировались на три-пять лет, теперь говорим, даже десять будем ставить. Мы и так, машиностроение, в общем-то, самая роботизированная компания. Есть параметр, на десять тысяч работающих количество роботов, вот у нас 26, и мы доведем пока, за пять лет наша цель довести до 140.
Насколько процент мигрантов высок на ваших предприятиях? И есть ли у них определенного уровня квалификация? Или по какой квалификации Вы мигрантов берете на работу?
Я бы сказал, что мы используем эту возможность, у нас сегодня достаточно, несколько сотен людей работают из Узбекистана. Что бы я подчеркнул? Очень обучаемые люди, в принципе за двухнедельный цикл обучения они прекрасно осваивают профессию и работают. То есть остроту проблемы, которая у нас была, мы через привлечение мигрантов в какой-то степени решили. Но вообще, честно говоря, основной вопрос, который мы сделали, — это мы проиндексировали зарплату выше, чем обычно, у нас рост заработной платы в прошлом году составил 25%. <…> И мы увеличили социальный пакет, тут касается доставки на рабочее место бесплатного питания. Я могу сказать, что как только мы это сделали, у нас в зимний период стала происходить стабилизация, иностранные граждане, стабилизация коллектива. И огромный, наверное, плюс все-таки — это ритмичность работы…
Я читала про заключенных — это вообще реально, чтобы заключенные и мигранты собирали новые кабины К5 или электробусы?
Я не очень хочу обсуждать эту проблему, но я рассматриваю этот вопрос как, наверное, скорее даже акт благотворительности. То есть мы обеспечиваем работой тех людей, которые оторваны от обычной жизни, причем это ведь люди с высшим образованием, с хорошим потенциалом. Если мы даем им возможность вместо того, чтобы он без дела сидел в камере, заниматься трудом… Ну хорошо, если в компании «КАМАЗ» работает 55 тыc. человек, Вы считаете, что 50 человек могут решить как-то проблему? Вообще никак.
Но поместить их в условия, где они могут вернуться частично к нормальной жизни, — по-моему, это очень по-человечески.
Выходцы из Донбасса — например, эту категорию граждан Вы рассматриваете? Вы их как-то трудоустраиваете, помогаете?
Мы только смотрим на эту часть работы, потому что, когда мы столкнулись с дефицитом рабочей силы, мы стали искать, как решать эту проблему. Вот я могу сказать, что эта часть для нас не является основной, она не решит проблему рабочей силы, которая возникает сегодня в реальном секторе, но мы увидели, что мы можем помочь людям. Мы крупное промышленное предприятие, у нас социальные аспекты тоже очень важны. У нас большой социальный пакет, и мы много благотворительности делаем на тех территориях, где работают наши заводы.
Автомобили на водородном топливе — есть еще и такой проект. Вы ими тоже уже занимаетесь? Есть какие-то четкие цифры и прогнозы по этому вопросу, когда эти автомобили появятся в пользовании?
По электромобилям, электробусам уже все понятно <…> Это не только у нас, в мире, в общем, сложившаяся тенденция, которая приводит к тому, что в Европе резкий рост будет в общественном транспорте, начиная с 2025 года.
То, что касается водорода, я верю в это направление, мне это очень интересно, я перелопатил огромное количество научной литературы, чтобы понять, где есть что, как это выглядит. И я считаю, что это тот вид энергии, который очень востребован будет человеком после решения ряда проблем с хранением, со взрывоопасностью. Это не является каким-то заоблачным, все проблемы по водороду имеют техническое решение.
Самым сложным будет создать инфраструктуру. Представьте жидкие виды топлива традиционные, сколько вообще в мире вложено в инфраструктуру обеспечения: это и нефтеперегонные заводы, это трубопроводы, проложенные по доставке локальным хранилищам, это автозаправочные станции на всех территориях. Вот создать это будет очень дорого и сложно. <> Саму инфраструктуру, да. А все, что касается автомобилей, мы эти проблемы решим, конечно. Это очень интересно. Удельная емкость энергии в единице водорода очень высока, ведь это самый распространенный элемент не только на планете, а и во Вселенной, ну и, конечно, экология, это совершенно все по-другому.
Вы вместе с Рубеном Варданяном создали компанию «Кама», которая будет производить одноименные автомобили «Кама», электромобили. Насколько я понимаю, он будет называться «Кама-1»?
Рабочее название этого проекта…компании пока «Кама-1».
Когда они поступят в продажу?
Управляющий совет этой компании пока не изобрел что-то более новое, как часто бывает, рабочее название вроде как приживается. Мне оно не очень нравится. <…> С точки зрения все-таки, что-то более такое…электронное направление. <…> Я, действительно, выступил сам лично инвестором этого проекта, и Рубен Варданян, мы с ним оба члены совета директоров «КАМАЗа». <…> Мы ожидаем 2024-2025-е гг.
А где они будут производиться?
Пока такого решения нет. Проект интересный, мы не намерены конкурировать с большими кармейкерами, которые вложили уже огромные средства. Мы нашли себе нишу, определили вот ту, которая нас потенциально может заинтересовать<…> Такси, каршеринг, вот этот автомобиль. Проектанты выполнили его с расчетом на такие. Он простой, оптимальный.
И сегодня много проявляют интерес, к нам много обращений, не только из России, которые предлагают свои, «приходите к нам, мы считаем, что это правильное направление бизнеса. Вот это… Производство не такое сложное, в России стоит несколько заводов, даже в Набережных Челнах один из заводов по производству легковых автомобилей, которые можно сегодня выкупить, и выкупить недорого, и наладить там производство. Но просто сейчас это еще рано.
Как запускать такой электромобиль, если в Москве не так много зарядных станций? Когда их будут строить? Вначале станции, потом машины, или станции и машины параллельно?
Для того, чтобы дело закончилось успехом, инфраструктура должна с определенным опережением развиваться. Когда мы пришли с первыми поставками в Москву, у нас был договор на поставку не только транспортных средств, электробусов, но и зарядных станций. У нас был раздел с Москвой, что наша задача в указанных местах на маршрутах смонтировать станции, задача Москвы была подключить их.
То есть они должны будут построить станции, а вы машины?
Нет, мы сами ставили станции. Они только подключали. Вот этот процесс, он шел; когда мы поняли, что это, в общем, достаточно сложно, тогда «Россети», мэрия Москвы и мы договорились о перераспределении обязанностей. «Россети» на себя взяло эти обязательства. Ну то есть вот это движется, одновременно должно идти, желательно, чтобы инфраструктура развивалась чуть раньше. Очень важна позиция государства в этом вопросе, они готовы поддерживать, готовы менять стандарты строительства или нет. Наше правительство в прошлом году свое мнение выразило, программа была принята, там все правильно оговорено, я активное участие в ее подготовке принимал. То есть возможность развития электрического транспорта в нашей стране есть.
А какой у вас самый любимый автомобиль?
Пока еще не электрический. Я жду, когда выведут на рынок России электрический Mercedes, тогда обязательно куплю себе его.
Мир так стремительно меняется. Еще 15 лет назад представить, что мы все будем зависеть от айфонов, было невозможно, и сейчас в руке у каждого из нас айфон. А Mercedes как был Mercedes, так и остался. Почему такой консервативный рынок? Почему не получается? Даже у Илона Маска же не получается.
Потому что они лучшие. Традиции, умения. Это компания, которая много лет работала, ставя во главу угла свой бренд и качество или качество и бренд. Соответственно, там очень высокий профессиональный уровень персонала, который готовит все. Я считаю, что Mercedes подходит к этим вопросам так: они делают все дорого, наверное, достаточно долго, но один раз. То есть если они сделали, то это правильно и хорошо…
Как вы оцениваете степень готовности «КАМАЗа» к проекту по машинам-беспилотникам?
К тому времени, когда нужно будет вывести автомобили, мы будем готовы.
Чей софт будете использовать?
Свой.
Российские программисты среди мировых лидеров в аналитике и видеоаналитике — достаточно заметные игроки. Это увеличивает наши шансы на достойную реальную конкуренцию в беспилотных грузоперевозках?
Если мы этот шанс не упустим, то, конечно. <…> Люди уезжают, да. Вопрос не только в этом. Надо создавать условия, чтобы эти люди оставались. <…> Очень важен даже, наверное, не вопрос оплаты труда, он везде приблизительно одинаковый, всем людям этой профессии нужно платить столько, сколько платят в мире, иначе будут сложности. Вопрос в том, чтобы их труд был востребован. У нас он востребован, мы работаем над беспилотными автомобилями, и я абсолютно верю в это направление, что если на производстве у нас самодвижущихся тележек сегодня много, людей нет, там роботизированы процессы, то в этом вопросе только одна проблема — дороги общего пользования, как уживется автомобиль с человеком с автомобилем без человека.
Без человека будет все делать правильно, а человек часто непредсказуем во время управления. <…> Я про риск говорю, что человек, который управляет автомобилем, он несет ответственность за свои действия в результате дорожно-транспортного происшествия.
Я могу ответить сразу, что кончится все тем, что ответственность будет нести автопроизводитель.
Вы считаете, что будут страдать производители?
Не страдать. То есть мы обязаны нести ответственность, делать настолько надежные машины, чтобы предусмотреть в алгоритмах любую нештатную ситуацию. Ну, я отношусь к этому так, что если человек делает 100 дорожно-транспортных происшествий, то машина сделает, может быть, одно. <…> Для нас это допустимый уровень рисков, и, конечно, мы в этом направлении пойдем. Но вот то, о чем Вы в своей части вопроса сказали, для того чтобы все это происходило, математики и программисты нужны, и очень.
Вы верите в летающее такси?
Я много читал фантастику в молодом возрасте, это везде было — значит, сбудется.
Мы с вами успеем побыть пассажирами летающих такси?
Мы вряд ли…но впоследствии…
Но вы же понимаете, какая логика развития автопрома? Автомобиль для пользования, имею в виду, для пассажиров, для перевозок пассажиров, они реально уйдут в воздух? Так будет быстрее, дешевле? Зачем?
В том числе и в воздух тоже… Концепция использования транспорта в городах все равно будет подвергаться очень серьезным изменениям. То, что сейчас происходит, вот это вот техногенное развитие, огромные потоки машин, вот уже… В урбанистике сегодня же ясно, что этого не нужно: нужно создавать зеленые пространства, открытые пространства, уменьшать личный транспорт. В этом направлении все движется. Но вот среди поколения 20-30-летних количество людей, которые хотят иметь машину… Многие из них даже прав не имеют, они отказываются от этого, потому что это не нужно. Да, нашу отрасль это приведет к трансформации, но в то же время ты должен сделать так, чтобы общественный транспорт был и экологически чистым, и удобным. Наши следующие разработки в пассажирском транспорте, мы очень много думаем о том, как внутреннее пространство организовать, чтобы это была среда, в которой человеку комфортно не только сидеть и приехать из точки А в точку Б, чтобы он мог общаться между собой, все, что касается взаимодействия с интернетом, с информационными системами. Мы думаем об этом, как сделать транспорт не только условно экономикой…
То есть мы хотим, чтобы он был очень дружелюбен к человеку, и стремимся очень много в этом направлении работать.
А рынок летательных грузоперевозок уже есть, правильно, большой? Я имею в виду беспилотных.
У нас еще нет, конечно. В США уже двинулся довольно далеко, там все-таки нормативную базу сделали. <…> Я, конечно, вижу, что основное направление, куда мы будем обязательно прилагать усилия, — это карьеры. То есть там, где идет добыча полезных ископаемых, там человек совсем не нужен: фиксированные маршруты, более-менее понятные, простые алгоритмы. Мы это точно сделаем, в этом направлении мы работаем уже активно.
А если брать дороги общего пользования, в нашем автопроме, в мировом принято пять степеней автоматизации, они разбиты определенным способом. Если на простом языке говорить, первый уровень автоматизации — это без ног, когда водитель сидит за рулем, он управляет, но может не нажимать педали, за него это делает автопилот. Второй уровень автоматизации — без рук, без ног, ты держишь руки на руле, но ты не участвуешь в управлении автомобилем, машина должна понимать, что человек контролирует дорогу. Третий уровень автоматизации — без рук, без ног, без головы, когда ты имеешь право отвлекаться, но в случае стрессовой ситуации какой-то, если машина не поняла, как себя вести, ты должен тут же перехватить на себя управление.
То есть четвертый уровень — без ног, без рук, без головы, но человек уже может покидать рабочее место, он может отвлечься, смотреть телевизор, уйти читать книгу. В случае чего — вернись и помоги компьютеру. Ну и пятый уровень автоматизации — человека нет вообще. Вот я сторонник последнего.
Люди этому будут доверять? Я не представляю, что я лечу в самолете и там нет пилотов.
Там его и так уже нет, в современных самолетах он выполняет функцию больше наблюдателя, чем управляющего процессом.
Но вообще без человека представляете?
Я представляю. <…> Самолет, наверное, это более отдаленно произойдет не из-за техники, а вот из-за того, что вы говорите, а на земле это произойдет гораздо быстрее.
Вы во главе «КАМАЗа» уже 20 лет. Какой был кризис самый серьезный за это время и как вам удалось справиться?
Самый серьезный кризис — это был начальный период, это когда я пришел, для меня это было большим вызовом. Решение финансовых, производственных, организационных проблем на «КАМАЗе», не было очевидного решения задач, нужно было прийти и найти это решение.
Тот период был самый сложный. Ну и, наверное, 2008 год, когда кризис был, это все произошло достаточно неожиданно. Но я тогда абсолютно поверил в наш коллектив, потому что мы за месяц приняли все необходимые решения и за три их выполнили, это спасло компанию, позволило ей минимизировать издержки. То есть никто не рассуждал, мы договаривались и сразу делали.
А вы не думали о том, чтобы после решения всех проблем спокойно уехать отдыхать, путешествовать или уйти на пенсию?
Как-то я не задумываюсь об этом. Наверное, я активный человек, о пенсии, может быть, рано. Вот пять лет назад, когда я начинал программу модернизации заводов, у меня такие мысли были: вот моя задача до окончания своей деловой карьеры модернизировать производство и сделать новый, современный продукт. Сейчас это выполнил, наверное, следующая задача на следующий период — нужно вывести на рынок низкоуглеродный транспорт, закрепиться, чтобы «КАМАЗ» окончательно стал инновационной компанией, которая смотрит далеко в будущее.
Были слухи о том, что Вас прочат в руководители, в главы автомобильной компании Aurus. И второе, были слухи о том, что Вас прочили в руководители «Вертолетов России». Не хотелось что-то новое досоздать, создать, возглавить, систематизировать?
Я столько сил своих вложил в «КАМАЗ», мне нравится компания, в которой я работаю. А дело, которым я занимаюсь, оно не может надоесть, потому что каждый день мы изобретаем что-то новое, и я каждый год вижу результаты реализации своих идей и коллег, с которыми я работаю.
А если вызовут и назначат?
Я не думаю, что это произойдет. Я по крайней мере… Вот когда наступит время идти отдыхать, то я бы хотел, чтобы это произошло с «КАМАЗа».
Вы не хотите еще какое-либо другое место работы?
Нет, не хочу.
Как Вы видите себя через десять лет? Вы еще работаете?
Наверное, через десять лет я уже не буду заниматься оперативной работой, наверное, только стратегическими вопросами.
Ваш любимый фильм об автомобилях?
Да, наверное, нет, потому что занимаюсь автомобилями каждый день, и вот чтобы у меня какой-то любимый фильм был об автомобиле… Мне нравятся те кинокомедии советского времени… «Берегись автомобиля», тоже это все интересно. Но это же не про автомобили, это про людей.
Илон Маск или Генри Форд?
Ну не знаю. Илон Маск.
Кто оказал на автомобилестроение большее влияние?
Однозначно Генри Форд, конечно.
«Копейка» или «Москвич-412»?
«Копейка».
На какой машине Вы сейчас ездите? Вы мне сказали, у вас Mercedes.
Да. У нас это корпоративная политика… Ну, служебный, я обычно в машине работаю, но в выходные сижу за рулем автомобиля. И потом, у меня все категории есть, я сам, лично тестирую все автомобили, которые производит «КАМАЗ».
Механика или автомат?
Автомат, конечно.
А есть ли у вас свой личный «КАМАЗ»?
Нет, это точно. Зачем он мне нужен? Мне достаточно на работе. Каждый день их 210 с конвейера сходит.
Москва или Казань?
Набережные Челны.
Есть ли будущее у искусственного интеллекта за рулем?
Конечно есть.
Вы бы себя доверили ему везти?
Да.
Вдвоем в машине вы и искусственный интеллект, и вы не за рулем.
Нет, не за рулем, для меня это нормально.
Вы просто любите пробовать все новое?
Да нет, я считаю, что за этим будущее. Я уже не один раз сидел вдвоем с искусственным интеллектом за рулем.
Я всегда готовлю себе смену, потому что считаю, что в момент, как тебя назначили, надо сразу же готовить себе смену. Я так руковожу людьми. Как вы руководите?
Это правильный подход, но у меня не очень получается, потому что коллектив, с которым я работаю, мы уже все друг друга знаем. То есть люди, кто вокруг меня, они работали по 30-40 лет на «КАМАЗе», 25 лет на «КАМАЗе», 15 лет на «КАМАЗе». Это непростой вопрос — подбирать замену. Но вокруг меня много молодых талантливых людей, которые через несколько лет точно смогут заменить.
Кто, если не Когогин, возглавит «КАМАЗ»?
Давайте я не буду об этом говорить в эфире, потому что это всегда приведет к сложностям для того человека, кого я назову.